lunes, 24 de mayo de 2010

Toca repensar el modelo de Navantia

El nuevo presidente de Navantia, Aurelio Martínez, confirmó la semana pasada lo que se venía rumoreando desde hace semanas: que el grupo público de construcción naval cerró 2009 con unas pérdidas cercanas a los 80 millones de euros. En concreto, 78,2 millones, es decir, tres veces más de lo que preveía la propia SEPI (accionista universal del grupo) en los últimos meses del ejercicio pasado.
Unos números rojos superiores a los 55,8 millones de pérdidas que la empresa ya tuvo que apuntarse en las cuentas de 2008. Y eso son las cifras netas: sin impuestos, el impacto negativo en el balance del año pasado ronda los 120-130 millones, según datos que se manejan dentro del grupo.
La realidad contrasta con los objetivos que se fijó Navantia en el plan estratégico que preparó para 2007-2011, periodo en el que se preveía facturar unos 9.000 millones de euros, a razón de unos 1.800 millones por ejercicio. El documento, incluso, contaba con alcanzar unos beneficios de 14,5 millones en 2009, de 19,7 millones en el actual ejercicio y de unos 20,2 millones en 2011.
Sin embargo, el propio Martínez ya ha admitido que el grupo seguirá en pérdidas, al menos, hasta finales de 2011. Esto supone que la factura acumulada por el grupo de astilleros (financiado, recordemos, con dinero público) entre 2008 y 2011 puede rondar los 200 millones de euros.
¿Qué es lo que ha ocurrido para que la situación económica del grupo se aleje tanto de lo que se esperaba cuando se creó Navantia en 2005?
Es evidente que la seria crisis económica es un factor que, cuando se hicieron los planes para el grupo, no estaba sobre la mesa. La desaceleración mundial ha supuesto un recorte generalizado de los presupuestos de Defensa de los países, que están retrasando los principales programas de construcción de nuevos buques y submarinos que tenían previstos. Navantia lleva dos años y medio sin cerrar nuevos contratos y no parece posible que pueda hacerse con uno hasta bastante avanzado 2011.



Pero aparte de este factor externo y hasta cierto punto imprevisible, existen otros elementos que son responsabilidad de los gestores anteriores y actuales del grupo. Tal y como admiten extraoficialmente directivos de la casa, algunos de los principales contratos de construcción de buques se firmaron con unas condiciones económicas y de plazos que no eran realistas, lo que se ha traducido en demoras, significativos desvíos en los costes y, finalmente, pérdidas. Programas como los de las fragatas noruegas o el del Buque de Proyección Estratégica (BPE) Juan Carlos I para la Armada española son dos de los ejemplos que citan.



A este problema de presupuestación se une un déficit en el área de ingeniería, como consecuencia del expediente de regulación de empleo (ERE) generalizado que se aplicó en la antigua Izar, cuando se fraguó la creación de Navantia. El ajuste redujo a casi la mitad el número de ingenieros del grupo, que entonces contaba con unos 600 en plantilla. Una pérdida de know-how que sólo se ha paliado en parte con un nivel importante de subcontratación y programas de formación.
Falta apoyo político
La relación con la industria auxiliar es otro de los puntos que los responsables de Navantia son conscientes de que deben mejorar. El grupo (con un nivel de externalización de entre el 55% y el 70%) necesita unas empresas subcontratistas con cierto tamaño, que no dependan exclusivamente de los astilleros públicos y que sean capaces de compartir riesgos en plazos y costes.



Otra de las quejas internas tiene que ver con un mal aprovechamiento de recursos y personas con experiencia por parte de la dirección comercial de Navantia, que es el área clave en la consecución de nuevos contratos. Un punto en el que también se echa en falta un mayor respaldo político e institucional, sobre todo cuando se trata de conseguir contratos internacionales.



El presidente de Navantia ha comenzado a tomar medidas para tratar de reconducir la situación del grupo público de astilleros. La impresión es que no será suficiente con poner en marcha acciones puntuales y que habría que repensar el modelo de empresa de manera global, incluido el tamaño que realmente tiene que tener el grupo y el coste que las arcas públicas están en disposición de asumir.

5dias.com

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